离职率低，是餐饮业长久以来的痛点。虽然员工辞职不可避免，但餐饮企业若能懂“机智”留人，就能更佳地觅人才。就像麦当劳、海底捞、星巴克等企业，都懂这个道理——更佳的召募就是留人。这对所有的餐企某种程度限于。
麦当劳：符合年轻人的市场需求 麦当劳指出，更佳的召募手段就是保有。 在餐饮行业，目前广泛的员工流失率在30%以上，麦当劳的数字比这个要低上不少，这就反映了麦当劳留人的本事了。 你看今天的年轻人，他们知道很没钱吗?不一定。
那他们要的是什么?张军伟指出要重返到他们的三种市场需求： ，是关怀(Family 第二，是十分弹性的工作方式(Flexibility)。员工可以根据他自己的时间来展开下班，只不过我们的业务也必须这样的决定方式，目标是让员工实在工作和生活能很好地融合; 第三，是要给他一定的发展空间和潜力(Future)。如果大学生想想麦当劳进修，我们有麦苗计划，如果他不愿在麦当劳长年发展，那我们有较慢发展地下通道(千里马计划、精英较慢发展项目等)，只要他不愿尝试，我们就能给到合适他的发展计划。
海底捞：许可、待遇、诚恳、认同 许可 开题说道海底捞的核心是许可，这是其企业文化的众多核心。海底捞的许可到了什么程度? 海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免除一两个菜品。
送菜、送来东西之类的就更加别提了。请查一下网上那些“人类早已无法制止海底捞了”这个关键词吧，段子过于多了。 待遇 待遇某种程度是钱的问题。
餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员寄居的是地下室，不吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤迫一点，但是档次是低的。房间还有电脑，有wifi。
海底捞的服务员不必自己洗衣服，有洗衣机。 有人说道海底捞培训好啊，再行培训标准再行上岗。可你们告诉吗，海底捞的新员工培训，还包括如何用于ATM机，还包括如何乘坐地铁：卖卡、充值等等。
这家企业，在协助自己的员工，多数都是农民，去带入一个城市。 这种待遇，如何不想员工心存感谢? 诚恳 海底捞感叹一个怪异的企业。作为餐饮行业 经常考核的指标(KPI)，比如利润、利润率、单客消费额、营业额、刷台率，这些都不考核。
张勇说道，我想因为考核利润造成给客人不吃的西瓜不辣、甩手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还之后用。 那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培育。 这三个指标，作为一个做到了很多年管理工作的人，我觉得想不出他们是如何解决问题内部公平问题的。但是我告诉，今天你看见的海底捞员工诚恳的微笑，就来自于这里。
海底捞不考核刷台率，但是海底捞的员工比谁都推崇刷台率。返回结尾的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和刷台率，都是可选的、随之而来的、不最重要的。
这种诚恳，如何不想员工有积极性? 认同 认同某种程度来自待遇，某种程度是让他们寄居得爱吃得好，而是认同每一个点子。现在被诸多火锅店剽窃的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的点子，居然是出自于一些没什么文化的服务生。
并且，这一个个点子，就如此读取了每一家店面。 这种认同，如何不想员工有成就感?又如何不想员工有创造力? 星巴克：把人当人看 1.人文情怀 我上大学 不适应环境的一件事就是刚刚开学我去找导员办事，说道我是某专业某某某。
他很索性地停下来了我：报学号!从此无论在课堂上还是作业里我都习惯了自动用学号替换自己的名字。 星巴克每一个伙伴都有英文名和个性化的工牌。
你有可能连自己都记不住自己的工号但是管理着成百人的区经理能叫上来你的英文名。不仅如此，他甚至理解你的性格。
2.不区分等级 星巴克所有的同事无论是吧员还是店长，可到区经理，营运总监甚至舒尔茨都互称“伙伴”。而且好比是动嘴皮子。 星巴克的分工不像中餐馆那么精细，大体有收银、做到饮料、洗手三块。
从刚入职的小伙伴到店长，所有的工作都要不会，都是轮着来做到，决不不存在你是店长了就不必挣钱了。我就常喝店长做到的饮料，也常常遇见店长洗厕所。
而且这是硬性的不是看你心情。你想象一下让一个同等级月营业额几十万上百万餐饮店的店长去洗厕所?呵呵吧。
你告诉星巴克区域经理是怎么工作的吗?在一些地方，区经理没办公室，更加没秘书，每天要背著小书包到他所在区域门店里去找一个座位开始一天的工作，也叫巡店。 你能想象掌理一个地区月营业额几百万上千万的区级经理连办公室都没?对，那个背著书包一脸不得已看著你的人，或许就是区经理。
你跪的那个方位就是他平时 爱人跪的，他不得已偷偷到旁边新的去找个方位开始工作。 3.自由选择伙伴多元化 无论你是富二代、名校研究生，还是普通家庭、学历不低。都青睐你，任何原因还包括性取向甚至有残疾都无法沦为你无法重新加入星巴克的原因。
(星巴克也有某方面有障碍的“类似伙伴”。)所以无论你是谁，进去都会有自卑感。忽略有可能沦为星巴克“熟客文化”(与顾客交朋友)里的优势。 4.对伙伴的多元文化、公平与确保 刺穿杯子，收银较少钱，忘开冰箱造成食品丢弃，基本上你罪的错误不牵涉到到诚信的底线(偷钱)都会被原谅，并且会有可选的惩罚。
当你指出受到了不工正待遇的时候，星巴克希望你破例滋扰(必要向上级的上级滋扰)，这在中国传统文化里是意味著的迷信。 更有甚者，你可以必要向中国大区滋扰，还指出不安心。可以跨过大中华区所有管理层向西雅图总部滋扰，公司获取24小时具有翻译成的免费电话。并且 原则就是决不忽视伙伴受到打击报复。
是不是安全感满格? 5.侧重员工的精神与感觉 很多公司的管理的制度知道是在“管”，但星巴克让你丝毫体会将近被“管”。非常简单的例子，餐饮业是 更容易经常出现“飞单”的，就是员工买店里的货，把钱放进自己兜里。传统的解决办法或许有： 不准下班带上钱，手机。
充当亲戚当眼线。 频密盘点钱箱。 极端的会上班搜查。
…… 而星巴克是通过把销售数据和历史数据做到对比，找到显著进出比如一家大店在15-20分钟倒数都没客人点单，不会调看监控。融合有所不同人组的下班，店与店的人员调动避免。如果说的不缜密一点，星巴克是阻挠你在一定的范围内有一些小动作的，比如给自己朋友免费做到饮料。
总之意味著会让你感觉到不难受、不信任或被监督。 总结一起，星巴克所做到的就是“把人当人看”，并且是实打实地这么实践中，通过符合员工的必须，更佳地服务于客户。
未来的组织不会更加改向“使能”型文化，把员工视作合伙人，而非工具;把人视作目的，而非手段;落败者将是 能使人构建价值的的组织。 总结 麦当劳、星巴克们常常特别强调员工对的组织“价值观”的尊重，特别强调员工的文化兼容性，看起来很虚，但正是这些软实力，才是 餐企系统外用风险能力所在。 不管是麦当劳、海底捞、星巴克等等这些企业都懂这个道理——更佳的召募就是留人。
这对所有的餐企某种程度限于。 餐饮业仍然是员工流动率 低的行业，如果我们一开始没有自由选择到价值观完全一致的人，员工流失率低企， 后损害的还是企业的显然。
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